"Zwei Tage Design Thinking reichen nicht"

Wenn zu Christian Buchholz jemand sagt, "das hat noch nie funktioniert", hat er einen Auftrag. Aber keinen einfachen, denn er bringt Innovation in Unternehmen. Ein Interview über Pseudo-Innovatoren, Gewohnheitstiere und das Leitbild vorm Spiegel. 

Christian Buchholz
Auf eine Melange mit Christian Buchholz. Er empfiehlt bei Innovationsprozessen: "Wenn du schnell sein willst, geh langsam"

Neue Ideen zu entwickeln, ist Arbeit. Und sie wird künftig mindestens genauso wichtig wie das Tagesgeschäft. Warum Top-Manager eine Schlüsselrolle spielen, wie echte Freiräume entstehen und wann Mitarbeiter sich für Veränderung öffnen, erzählte mir Innovationsexperte Christian Buchholz von der Beratung verocchio - institute for innovation competence. Er war beim Innovation Breakfast der Wiener Agentur Gaisberg Consulting zu Gast. 

 

Welchen Satz können Sie als Berater nicht mehr hören?

Christian Buchholz: Den Satz „Das hat noch nie funktioniert.“  Oder „früher war alles besser“ - der wird aber oft verklausuliert und man sagt lieber: "Können wir es nicht so machen wie bisher?" Ich denke mir dann, da entsteht ein neuer Auftrag, da gibt es noch genug Arbeit für mich (lacht). Grundsätzlich bedeuten solche Sätze, ich will mich nicht verändern.  Ich kann das den Menschen nicht verdenken, denn wir sind alle Gewohnheitstiere.

 

In welchem Stadium der Innovation sind die Unternehmen in Österreich?

Das hängt von der Branche ab. Es gibt aber Mentalitätsunterschiede zu beispielsweise skandinavischen Ländern. Allein die Führungskultur ist dort viel offener, das macht Innovation einfacher. Da, wo man auf Hierarchie, Titel und Bürokratie fokussiert ist, wird Innovation eher verhindert. Da gibt es in Österreich und Deutschland sicher viel Aufholbedarf. Start-ups sind innovativ, weil alle an einem Tisch sitzen, auf Augenhöhe.

 

Was sagen Sie Geschäftsführern und Managern, die sagen, sie wollen Innovation im Unternehmen?

Der erste Schritt ist die Definition von Innovation. Die Frage ist, was wollen sie verändern? Ich frage sie auch: Wie innovativ sind Sie denn selber? Wenn ich von den Mitarbeitern verlange: denke quer, mach was anders und es selbst nicht tue, wird es nicht funktionieren. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion. Es ist nicht so, dass sie nicht wollen, sie haben einfach keine Zeit dafür. Dort, wo Innovationskultur funktioniert, haben die Top-Manager eine Vorbildfunktion. Sie leben vor, was sie sagen. "Walk the talk" ist da ganz wichtig. Wir bekommen häufig den Auftrag, macht mit den Mitarbeitern Innovationsworkshops. Wir sagen dann: davor müssen wir es auch mit den Führungskräften machen, wir nennen das Helikopter-Workshop.

 

Es ist da wahrscheinlich auch wichtig, das Ganze weiterzupushen, damit es zur Umsetzung kommt.

Es hat viel mit dem Verhalten der Führungskraft selbst zu tun – wie neugierig sie ist, wie sie mit Herausforderungen, Ideen umgeht. Wenn ein Mitarbeiter eine Idee hat, die gerade nicht ins Konzept passt, dann macht es einen Unterschied, ob die Führungskraft sagt: "weg damit, wir haben keine Zeit für sowas" oder ob sie meint: "gut gemacht, lass uns überlegen, wann wir das einbauen". Im einen Fall ermuntere ich den Mitarbeiter, im anderen Fall wird er kein zweites Mal mit Ideen kommen.

 

Wieviele Prozent Ihrer Kunden sind wirklich offen für Neues und wer will nur Pseudo-Innovation betreiben?

Es gibt wenige, die nachhaltig Innovation umsetzen und vieles umkrempeln möchten. Ich denke, das liegt gar nicht so am Top-Management. Die CEOs sind eigentlich sehr weit, was das Thema angeht. Häufig spielt sich der Widerstand auf den Ebenen darunter ab. Darauf muss man achten. Man darf aber auch nicht zu viel verlangen und die Organisation überfordern.  Bei einem Veränderungsprozess geht alles erstmal langsamer, die Ergebnisse sind nicht so gut. Es kann durchaus sein, dass die Performance runter geht und man glaubt, man ist auf dem falschen Weg. Das ist aber ganz normal.

Da haben wir als Innovationscoach häufig eine Ermunterungsfunktion.

 

"Dort, wo Innovationskultur funktioniert,

haben die Top-Manager eine Vorbildfunktion.

Sie leben vor, was sie sagen."

 

Das Mindset der Belegschaft ist bei Veränderung zentral. Wie schafft man das?

Die Haltung ändere ich nicht theoretisch. Kreativität erlernt man nicht über Vorträge - man muss die Menschen das erleben lassen. Es reichen keine zwei Tage Design Thinking oder Kreativitätsmethoden. Das sind tolle Erfahrungen, aber sobald man in den Alltag zurückkehrt, ist es damit wieder vorbei. Es geht um eine kontinuierliche Begleitung.

 

Daher bilden Sie auch Innovationscoaches in den Unternehmen aus?

Ja, uns geht es darum, dass sie über Innovation und Veränderungsprozesse Bescheid wissen und sie von innen heraus steuern können. Sie können Shortcuts zum Management sein und Innovation vorantreiben, damit die Ideen nicht wieder versickern. 

 

Worauf achten Sie da, wie wählen Sie die dafür passenden Mitarbeiter aus?

Das machen meist die Unternehmen selbst.  Diese Menschen müssen auch gar nicht die kreativsten Köpfe sein. Sie müssen gute Projektmanager sein, eine gute Kommunikationsfähigkeit haben und schauen, dass diese Themen immer wieder im Unternehmen angetriggert werden. Und sie müssen sehr menschenorientiert und motivierend sein.

 

Ist es damit getan, in ein wenig innovatives Unternehmen ein Innovationsteam einzusetzen?

Ich kann die Innovationsfähigkeit anheben, indem alle Teams in Workshops ihr Tun und Handeln überdenken, einen Blick über den Tellerrand werfen, gemeinsam mit Mitarbeitern aus anderen Bereichen. Dann kann man über einen längeren Zeitraum langsam die Innovationsfähigkeit steigern. Das Zweite ist: man braucht ein Innovationsteam, das fähig ist, sehr schnell Ideen zu entwickeln und zu testen. Ein Beispiel ist DriveNow von BMW: Ein eigenes Team hat sich nur auf das Thema Jobsharing konzentriert. Das passiert oft angekoppelt, aber abseits der normalen Organisation. Dieses Innovationsteam hat aber eine andere Arbeitsweise, ein Start-up Environment mit vielen Freiräumen.

 

"Wir holen die Leute aus den Unternehmen heraus,

am besten, wo es keinen Handyempfang und kein WLAN gibt.

Gute Ideen brauchen Zeit."

 

Peter Drucker hat gesagt: Culture eats Strategy for Breakfast. Gilt das auch für Innovation?

Wir merken, dass Leitbilder von der Führung ausgegeben werden, auf die Kultur prallen und nicht funktionieren. Es gibt kein Leitbild, das nicht Innovation drinstehen hat. Aber nur wenige setzen sie dann um.

 

Das erinnert an die Affirmation vorm Spiegel: ich bin schön, ich bin schön…

Ja genau, und auf der Straße gibt es dann den Realitäts-Check (lacht). Das funktioniert halt nicht. Ich muss gucken, was passt genau in die Kultur rein. Bilder von Innovation stecken aber in jeder Kultur drin. Sehen wir uns Daimler-Benz an: das ist ein Traditionsunternehmen. Wenn ich hingehe und sage, "Leute, ihr müsst das anders machen, keiner braucht mehr einen Verbrennungsmotor", - dann gehen die Mitarbeiter in Widerstand. Aber wenn ich das Ganze an die Anfänge des Unternehmens kopple und sage: "damals haben wir anders als die anderen gedacht und viel Neues entwickelt", dann führt das zu einer anderen Motivation. Ich darf aber nicht vergessen: ich bekomme nicht alle Menschen dazu, diesem Prozess zu folgen. Man braucht einen tipping point, eine bestimmte Zahl von Menschen, die mitmachen und die die anderen mitziehen. Das reicht schon.

 

Was raten Sie bei Widerstand der Belegschaft?

Kommunikation ist das eine. Das Andere ist: Menschen verändern sich immer dann, wenn sie einen Need sehen. Man muss mit den Leuten darüber sprechen, warum die Veränderung nötig ist – vor allem, wenn es bisher noch ganz gut funktioniert. Man muss auch Neugiermanagement betreiben. Man könnte beim Team-Meeting ein Mal die Woche jemand aus einem ganz anderen Bereich reinholen, der von seinem Job erzählt. Oder man holt Kunden. Das führt dazu, dass die Menschen sich in ihrem Alltagsdenken ständig mit Neuem beschäftigen. Google beispielsweise setzt mit solchen Breakout-Sessions neue Impulse.

 

Wie schafft man sich bei all dem Stress Freiräume?

Wenn ich jeden Tag zu hundert Prozent belastet bind – und viele sind das schon zu 120 Prozent - dann geht das nicht. Ich brauche Ruhe, um mich auf die Metaebene zu begeben und zu hinterfragen. Wir holen die Leute auch immer aus dem Unternehmen heraus, am besten, wo es keinen Handyempfang und kein WLAN gibt. Dann geht es recht schnell. Es ist auch wichtig, das im Unternehmen zu institutionalisieren und regelmäßig Reflexionsphasen einzuführen. Gute Ideen brauchen Zeit.  Wichtig ist, zu erkennen: Das ist auch Arbeit, eben nur anders. Da gibt es den schönen Satz: Wenn du schnell sein willst, geh langsam.

 

Wieso heißt Ihr Institut eigentlich verrocchio?

Andrea del Verrocchio war der prägende Lehrer von Leonardo da Vinci, einem der größten kreativen Köpfe der Geschichte. Auch wir wollen Menschen dazu befähigen, großartige Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Da lag es nahe, den Namen zu wählen, denn: eine innovative Denkhaltung ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Innovationskultur.

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Kommentare: 2
  • #1

    Anne Dreyer (Montag, 03 Juli 2017 14:33)

    Hallo, erst einmal vielen Dank für den schönen Beitrag! Klasse.
    Was mir da gleich in den Sinn kommt sind 2 Aspekte, die in den Unternehmen eine große Rolle spielen:
    - Kreative Räume, Lounges oder Innovation-Software führt noch nicht zur Innovation. Es sind Hilfsmittel, aber die Ideen werden dadurch auch nicht besser. Was wohl oft noch fehlt, sind aktiv angeleitete Kreativitätstechniken einerseits, und andererseits die Freiräume im ganz normalen Alltag, einmal etwas auszuprobieren.
    - Wenn dann eine Idee da ist, fehlt häufig die Pipeline bzw. der Prozess mit der sie aufgenommen, bewertet, freigegeben und in die Umsetzung gebracht wird. Häufig ist ja nicht das Problem, dass zu wenig Ideen da sind, aber dass sie nicht bis in die Umsetzung verfolgt werden. Also konsequentes Ideen-Management.

    Liebe Grüße!
    Anne Dreyer

  • #2

    Christian Buchholz (Dienstag, 22 August 2017 09:22)

    Hallo Frau Dreyer,

    absolute Zustimmung bei beiden Punkten, wobei der Ideenmanagement-Prozess so gestaltet werden sollte, daß auch ungewöhnliche Ideen mit hohen Widerständen eine Chance haben.

    Inspirierende Grüße
    Christian Buchholz