Future of Work: 10 Learnings von den Experten

Auf der "Future of Work"-Konferenz in Stegersbach diskutierten Personalchefs aus ganz Österreich über innovatives Recruiting und Neues Arbeiten. Die besten Learnings aus den Vorträgen und Workshops.

"Dirty Innovation" mit Spaghetti und Marshmallow                  ©Future of Work
"Dirty Innovation" mit Spaghetti und Marshmallow ©Future of Work

"Unser Turm ist der stabilste von allen", ruft der Teilnehmer aus Team drei. "Ja, weil er horizontal steht", wiehert seine Teamkollegin. Das Marshmallow, das eigentlich auf den spaghetti-bewehrtem Turm drohnen sollte, liegt etwas mitgenommen neben dem jurtenartigen Turm-Versuch aus 20 tesabandverklebten Spaghetti, der kläglich an der Schwerkraft gescheitert ist. Auf den Tischen der anderen Teams triumphieren ein Spaghettikran mit Marshmallow-Haube und ein stabiler Turm auf einem Spaghetti-Quader. Gut, mit dem erfolgreichen Output hat es nicht so geklappt, aber Spaß hatten wir jede Menge, und darum geht es doch auch in der Teamzusammenarbeit? 

Workshop-Leiterin Helga Pattart-Drexler nickt schmunzelnd.  Mit ihrem Workshop "Dirty Innovation - was mir Marshmallows über die Organisationskultur verraten" hat sie ins Schwarze getroffen. Pattart-Drexler, die an der WU Executive Academy genau diesen Team-Workshop für die Führungskräfteentwicklung konzipiert hat, lässt uns reflektieren: Wer hat welche Rolle übernommen? Wie war die Gruppendynamik? Wer war Chef, wer Umsetzer, wer kreativer Kopf? Wir erkennen: Die Gruppendynamik lässt uns oft unterschiedliche Rollen ergreifen.

Das ist nur eine Erkenntnis, die wir von der zweitägigen "Future-of-Work"-Konferenz in Stegersbach mitnehmen werden.

In Vorträgen, Workshops und Interviews geht es hier um die neue Arbeitswelt, um die Zukunft des Recruitings. Zielgruppe sind Personalchefs aus ganz Österreich.

 

Die besten weiteren neun Learnings, die ich mitnehmen konnte: 

 

1. Innovatoren sind schon im Unternehmen - du musst sie nur finden:

 In seiner Einführung gab Zukunftsforscher Franz Kühmayer, gleichzeitig Moderator des Kongresses, zu bedenken: "Jedes Unternehmen sucht innovative Querdenker in seinen Jobinseraten. Offenbar ist es schwierig, sie zu finden, sonst gäbe es nicht so ein Interesse an Vorträgen und Workshops zu diesem Thema." Aber: "Jedes Unternehmen hat schon innovative Denker unter den Mitarbeitern und müsste gar nicht nach außen gehen." Man müsse sie nur finden und fördern. Denn allzuoft würden Innovatoren dann doch als Störfaktoren empfunden, weil sie die Unternehmenskultur und die Führung hinterfragen und herausfordern - nicht nur inhaltlich, sondern auch strukturell.  Das muss die Führung dann aber auch aushalten und konstruktiv nutzen.

 

2. Sei als CEO ein echtes Vorbild:

Im Interview auf der Bühne erzählte Gerald Eder, wie er nach seiner Karriere als Investmentbanker bei Morgan Stanley in London mit Ende 20 nach Asien ging, um zuerst für Rocket Internet das Asien-Geschäft für Zalando aufzubauen und dann sein eigenes Start-up, das Vergleichsportal  CompareAsia aufzubauen. "Great people bedeuten great company", ist er überzeugt. "Die Kernaufgabe der CEOs ist es, Mitarbeiter einzustellen, die in ihrem Bereich besser sind als sie selbst. Viele haben davor Angst." Die Unternehmenskultur müsse auch wirklich vom Top-Management vorgelebt werden. "Ich bin als erster ins Büro gegangen und habe es als letzter verlassen. Ich habe billige Flüge und Hotels für Dienstresien gebucht, mit jedem persönlich geredet, weil ich die eMail-Kultur entfernen wollte. Als CEO musst du das alles übertreiben, damit die zweite Management-Ebene dir das nachmacht." Die Vorbildwirkung ziehe sich dann weiter zu allen Mitarbeitern.

 

3. Triff eine Entscheidung - auch wenn sie vielleicht falsch ist:

Gerald Eder baute sein Start-up CompareAsia schnell auf, nach nur drei Jahren ist das Vergleichsportal in acht asiatischen Ländern vertreten. "Wir haben sehr schnell viele Entscheidungen getroffen, oft nach dem trial-and-error-Prinzip. Und wir haben tausende Fehler gemacht. Man darf nicht zuviel Ego haben und muss eine falsche Entscheidung auch wieder rückgängig machen können." 

 

4. Binde die Mitarbeiter ein, um das Mindset zu ändern: 

 

Die HR-Abteilung der Casinos Austria und Österreichische Lotterien Gruppe ist mitten in einem Veränderungsprozess. Mit dem Software-Anbieter Cornerstone hat man seit Sommer 2016 eine neue Online-Lernplattform aufgesetzt, eine interne Academy für Mitarbeiter, die sowohl virtuelle Lernangebote als auch reale Seminare anbietet. Das alleine reichte aber nicht: Mit dem Innovation Hub wurden Workshops, Schulungen und Challenges für Mitarbeiter angeboten, um mit ihnen gemeinsam innovative Ideen zu entwickeln. Beim Intrapreneurship-Wettbewerb „Awesome!ness Challenge“ arbeiteten hundert Mitarbeiter in abteilungsübergreifenden Teams an ihren Ideen für außergewöhnliche Kundenerlebnisse. Das Siegerteam durfte auf Inspirationsreise ins Silicon Valley. Martina Lessmann, für Innovation in der HR zuständig, meint: "HR braucht ein zukunftsfähiges Mindset." 20 Mitarbeiter, darunter das gesamte HR-Team, wurden daher auch als Design-Thinking-Facilitators ausgebildet.  Im HR-Lab wird seit Herbst die neue Lernplattform getestet. Auch alle neuen HR-Services werden über Design Thinking gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt. "Früher haben wir in unserem Kämmerlein gebrainstormt, heute fragen wir die Mitarbeiter, welchen Nutzen es für sie hat", sagt  Brigitte Gössler, Leiterin Development und Recruiting. 

 

 5. Künstliche Intelligenz hilft beim Recruiting:

 Robrindro Ullah, Berater und Blogger (hrinmind.de) erklärt im Workshop "Smart HR und HR Tech", wie künstliche Intelligenz Einzug ins Recruiting hält und wie es am besten genutzt werden kann. "In HR wird nicht gewusst, sondern geglaubt", provoziert er die Teilnehmer etwas und zeigt auf, wie Smart HR mit datenbasierter Software neue Kennzahlen für die HR erschaffen kann. Die wenigsten würden messen, welche Online-Jobbörsen ihnen die besten Bewerber brächten. Für Ullah sind Software-Programme, die mit Hilfe von Algorithmen eine Vorauswahl bei Bewerbern treffen, eine Ressourcenersparnis: "Die HR kann sich so auf wichtigere Dinge konzentrieren." Die Software-App Crystalknows etwa könne die Persönlichkeit des Bewerbers auf der Basis seines Nutzungsverhaltens von Social Media einschätzen. Die App empfiehlt dann, mit welchen Worten man diese Person per Mail am besten anschreibt. Auch der IBM Watson könne Muster in unstrukturierten Daten herauslesen, das Tool "Personal insights" von IBM analysiert den Text einer Person und erstellt ein Persönlichkeitsprofil. Ullah ruft die HR-Chefs dazu auf, Big Data in Unternehmen smart - und natürlich legal - zu nutzen, um neue Steuerungsmöglichkeiten für das Recruiting zu finden.

 

 

6. Talentbindung hilft beim Recruiting:

Im Workshop KPIs im Personalmarketing erzählt Jubin Honarfar, CEO der Plattform Whatchado (www.whatchado.com), über die Wichtigkeit von Talent Pools für Unternehmen. Die Firma Zappos etwa habe ein Insider Programm eingeführt, bei dem User auf LinkedIn sich mit Teammitgliedern von Zappos connecten konnten. Ein Recruiter kommunizierte über längere Zeit mit ihnen, um sie kennenzulernen. Wurde eine Stelle frei, wurde der passende User gezielt darauf angesprochen. Martin Babry, Head ofMarketing bei Whatchado, spricht über die Schwierigkeit, den Nutzen beim Personalmarketing in Zahlen zu gießen.  Er schlägt vor, potenziellen Bewerbern über die Unternehmens-Webseite Inhalte anzubieten, damit sie ihre Mailadresse hinterlassen, dann eine Beziehung zu ihnen aufzubauen, um dann die richtigen zu rekrutieren. "Das spart Aufwand, Kosten und die Kandidaten bleiben eher im Job, weil sie gut ins Unternehmen passen." 

 

7. Agile Führung tut weh

Dass es für Führungskräfte alles andere als einfach ist, auf Hierarchie und Struktur zugunsten eines agilen Systems zu verzichten, zeigte der Workshop von Martina Schmied, Magistratsdirektorin der Stadt Wien und Theodor Hebnar, Geschäftsführer des Wiener Wohnen Kundenservice. Wiener Wohnen hat versucht, Holacracy einzuführen, also grob gesagt Mitarbeiter mitentscheiden zu lassen und Hierarchien abzubauen. Das Fazit: Eine hierarchisch gewachsene Struktur mit klaren Führungsrollen und Statusdenken aufzubrechen, ist schwierig und tut weh - vor allem den Führungskräften. Diese würden an ihrer Macht und ihrem Status festhalten wollen. Auf Kritik, die bei der Einführung von Holacracy erwünscht ist, würden manche mit Ablehnung reagieren. Dahinter liege meist die Emotion Angst. "Wenn ich nicht mehr mein Prachtbüro habe, wer bin ich dann noch?", so Martina Schmied. Theodor Hebnar erzählt davon, wie schwierig es war, auf seinen Status und seine Entscheidungsmacht als Geschäftsführer zu verzichten. 

 

8. Selbstorganisation hat viele Vorteile - wenn die Voraussetzungen stimmen

Unter anderem mit dem Holacracy-Modell beschäftigte sich auch Christian Hauser in seinem Impulsvortrag zum "Mythos Selbstorganisation". Er hatte fünf Unternehmen analysiert, die Modelle der Selbstorganisation umgesetzt haben und Führungskräfte wie Mitarbeiter befragt. Sein Fazit: "Ausgangslage war oft eine Enttäuschung über Hierarchie und politische Spielchen, Ellbogentaktik und Freunderlwirtschaft", erzählt er. Mit der Selbstorganisation wurden Mitarbeiter zu Entscheidungsträgern gemacht. Die Meinung des vormaligen Geschäftsführers, nun Experten, war plötzlich auf Augenhöhe und wurde dadurch wieder mehr geschätzt. Die Mitarbeiter brachten sich mehr ein, probierten Neues aus, was für sie selbst von Nutzen war und waren über alle Vorgänge, Bilanzen, Kennzahlen informiert. Das Unternehmen nutzte die kollektive Intelligenz. Für die Kunden raunzten die Mitarbeiter weniger. Auch auf gesellschaftlicher Ebene bringe Selbstorganisation etwas: die Mitarbeiter wiesen eine höhere soziale Kompetenz auf, die in ihre Familien und in die Gesellschaft zurückfloss.  Gelingen könne Selbstorganisation aber nur bei entsprechenden Voraussetzungen: der Leidensdruck müsse groß genug sein, damit Führungskräfte wie Mitarbeiter bereit für Veränderung sind. "Der Gründer oder Geschäftsführer muss mit Macht- und Kontrollverlust umgehen und loslassen können", so Hauser. Und neue Werte müssten Einzug ins Unternehmen halten: Sinn statt Profit, Ergebnis statt Ego und Fehlerkultur  statt Perfektionismus.

 

9. Veränderungsfähigkeit wird zur wichtigsten Kompetenz

 

Die Rolle der HR verändert sich, darin waren sich Josef Buttinger, Country Manager von Pedersen & Partners, und Daniel Lehner, HR-Chef der Polytec Holding, beim Diskussionsformat "HR-Battle" auf der Hauptbühne einig. Buttinger meinte, es sei zu wenig, falsche Personalentscheidungen mit Hilfe der Digitalisierung zu minimieren. Denn die Aufgaben für einen Mitarbeiter würden sich so schnell wandeln: "Die Veränderungsfähigkeit wird daher zur wichtigsten Fähigkeit der Mitarbeiter."  Daniel Lehner hat bei Polytec Teile der HR digitalisiert. "Vor drei Jahren hatten wir ein Personalwesen, das war reine Verwaltung. Heute ändern wir uns in Richtung echter HR-Abteilung mit strategischer Ausrichtung." Die Veränderungsbereitschaft müsse auch bei den HR-Führung und ihren Mitarbeitern gegeben sein. "HR wird an der Strategieentwicklung im Vorstand teilnehmen. Das erfordert eine andere Persönlichkeit: Man muss sich verkaufen, muss argumentieren können", so Josef Buttinger.

 

Die nächste FoW-Konferenz findet am 14. und 15. März 2018 statt.

 

Weitere Eindrücke zur "Future of Work"-Konferenz haben Eva Selan von HR Web und und Claudia Lorber von HR Relations zusammengefasst:

https://www.hrweb.at/2017/03/future-of-work-2017-fow17/

http://www.hr-relations.com/2017/03/28/die-highlights-der-future-of-work-2017/

 

 

Twitter: #FoW17

Info: www.futureofwork.co.at

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Nicole Thurn

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