Ottakringer Impulstag: Der große "Change" für Führungskräfte

Der Getränkekonzern lud mehr als 100 seiner Führungskräfte zum Impulstag. New Work Stories war mit Keynote und Moderation dabei.

Leadership Impulstag in der Ottakringer Brauerei: Mehr als hundert Führungskräfte beschäftigten sich mit Change und Unternehmenskultur
Leadership Impulstag in der Ottakringer Brauerei: Mehr als hundert Führungskräfte beschäftigten sich mit Change und Unternehmenskultur

Ein Arbeitstag, der mit dem süßbitteren Duft von Hopfen und Malz in der Luft beginnt: Für viele der Anwesenden gehört das zum Arbeitsalltag. Für mich ist es schon etwas Besonderes. Zum Ottakringer Leadership Impulstag sind knapp hundert Führungskräfte des Ottakringer Getränke Konzerns gekommen, um sich Impulse und Inspirationen für ihren Führungsalltag abzuholen.

 

Ich habe die Ehre, eine Keynote zum "P.A.R.I.S.-Prinzip für New Leaders" zu halten und in einer Podiumsdiskussion mit Top-ManagerInnen des Konzerns zu "Führungskultur im Change" im Gerstenboden der Ottakringer Brauerei zu diskutieren.

„Der Leadership Impulstag ist ein wichtiges Instrument in der Gestaltung unserer Unternehmenskultur geworden. Unsere Mitarbeiter sind die Basis unseres Erfolgs, sich darauf immer wieder zu fokussieren ist ganz wesentlich“, sagt Martina Mader, Konzernpersonalchefin der Ottakringer Getränke AG und Organisatorin des Leadership Impulstag. Der Morgen startet nach der Begrüßung durch Konzernvorstand Sigi Menz mit einer etwas anderen Keynote: das Publikum darf sich im Zusammenspiel üben, nämlich als singendes Orchester. Dafür sorgt Dirigent Lorenz Huber, der die Gäste in singende Oboen, Streicher und Trommeln unterteilt und so die Stimmung rasch auf seiner Seite hat. Doch geht es nicht um morgendliche Bespaßung, sondern um eine Demonstration sinnvoller Führung. Lorenz Huber zeichnet mit ausladenden, mal abrupten, mal weichen Armbewegungen Sinuskurven in die Luft. Ist der Dirigent kraftvoll und klar in Rhythmik und Richtung, kommt in wenigen Sekunden ein harmonischer Gesamtklang des spontan formierten Ottakringer Getränkechors zustande. Dann wechselt Huber in die Rolle des zerstreuten, laschen Dirigenten, seine Armbewegungen geraten aus dem Takt. Der Chor verfällt in führungsloses Stimmengewirr, eine Oboe trötet verzweifelt in den Raum.

 

Die Teilnehmer dürfen sich dann in Kleingruppen auch als DirigentInnen versuchen und Chöre leiten. Eine Gruppe wirft ein Ernst Jandl mäßiges "Spaßspaßspaaaß" in die Hopfenluft. Spaß scheinen auch alle zu haben. Lorenz Huber belässt es nicht dabei und skizziert danach die gruppendynamischen Fallen der Führung in seiner Präsentation.

 

Jetzt bin ich dran. In meinem Vortrag gehe ich auf den Mindset-Shift für Leader der Zukunft ein. Ihre Aufgabe ist es meines Erachtens, sich weniger auf das Managen und mehr auf die Menschenführung zu konzentrieren und die Potenziale und intrinsische Motivation ihrer MitarbeiterInnen freizulegen. Bevor ich meine Thesen darlegen kann, rafft mich ein Hustenanfall dahin. Hustenzuckerl fliegen durch die Luft, eine eilig anberaumte Pause rettet mich, der Braumeister serviert mir ein heißes, malzig-süßes Vorderwürze-Getränk, das meine Bronchien beruhigt. Danach geht's gestärkt weiter und ich führe meine Thesen aus:

 

P wie "Positive Leadership": der österreichischen Managementberaterin Ruth Seliger ist ein sinnvoller Ansatz, um auf die positiven Emotionen im Arbeitsalltag hervorzurufen

A wie agile Achtsamkeit: Wir können nur agil entscheiden und führen, wenn wir auch Phasen der Achtsamkeit und des Innehaltens einbauen - zuviel Agilität führt sonst ins Chaos.

R wie Rückkoppelung: der richtige Umgang mit Feedback wird zu einer essentiellen Führungsfähigkeit

I wie Inspiration und Innovation:  die altbewährten Motivationsmethoden Bestrafung und Belohnung nützen nur kurzfristig, können längerfristig aber sogar schaden. Inspiration ist dagegen die "neue" Motivation - sie führt die MitarbeiterInnen zu mehr Kreativität und Innovation.

S wie Selbst-Führung: hier geht es darum, sich als Führungskraft mit dem eigenen "Selbst", den Werten und der Haltung zum Thema Führen und Change zu beschäftigen. Das Ego ist künftig kontraproduktiv, das Team zählt. Der Mensch sollte sich laut Frederic Laloux mit seiner gesamten Persönlichkeit im Beruf einbringen, anstatt sich in vorgegebenen Funktionen zu verbiegen.

 

Der renommierte Hirnforscher Gerald Hüther empfiehlt, wir sollten im Job wieder mehr "spielen" - um rechte und linke Gehirnhälfte zu aktivieren und so zu unserer Kreativität und Innovationskraft zu gelangen. Im nächsten Programmpunkt haben die Führungskräfte die Aufgabe, mit Lego Serious Play und Malstiften ihre Rolle als Führungskraft zu skizzieren und danach in Kleingruppen ihre Unternehmenskultur der Zukunft zu kreieren. In nur zehn Minuten gibt es erstaunlich kreative Ergebnisse:  Legomännchen vernetzt im Team, Segelschiffe, die in den Sonnenaufgang steuern, bunte Blumenwiesen mit Smileys.

 

Change it

Etwas ernster geht es anschließend in der Podiumsdiskussion zum Thema "Führungskultur im Change" zu. Christiane Wenckheim, Aufsichtsratschefin der Ottakringer Getränke AG, spricht über die rasanten Veränderungen am Markt und die Notwendigkeit, dass Führungskräfte den Change aktiv mitgestalten. Vöslauer-Chef Alfred Hudler, der ab Juli das Vorstandsmandat von Sigi Menz in der Ottakringer Getränke AG übernimmt und den Konzern gemeinsam mit Vorständin Doris Krejcarek leitet, skizziert die Faktoren für Top-Führung der zukunft: besonders wichtig für Top-Führungskräfte seien Fähigkeiten wie Klarheit in der Kommunikation und Zielorientierung, aber auch Potenzialorientierung und Innovationsfähigkeit. Matthias Ortner, CEO der Ottakringer Brauerei, erzählt vom CEO-Tausch mit Philipp Siefer vom Kondom-Startup Einhorn im Vorjahr und vom partizipativen Strategieprojekt der Ottakringer, an dem diverse Führungskräfte seit einem Jahr gemeinschaftlich arbeiten. Doris Krejcarek betont, wie wichtig Transparenz im Unternehmen sei, dass man als börsennotiertes Unternehmen aufgrund von Vorgaben zur Informationspflicht der Mitarbeiter erst bei Informierung der Öffentlichkeit aber rasch an Grenzen stoße. Geschäftsführer Franz del Fabro berichtet über die Zusammenführung der Schwesternfirmen Kolarik & Leeb und Del Fabro. Man arbeite auch an einer gemeinsamen Unternehmenskultur - ein Vorteil sei, dass beide Kulturen recht ähnlich funktionierten.

Am Nachmittag geht es in die Workshops: die TeilnehmerInnen können aus Impulsen zu u.a. Change Leadership, Kommunikation in der Führung, Resilienz, Entscheidungsfindung oder Design Thinking wählen.

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Nicole Thurn

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