"Power of People": Wer verändern will, muss fühlen

Denkt quer, disruptiert HR und scheitert gut: Das sind die besten Impulse von der HR-Konferenz "Power of People".

©Thomas Magyar

Es ist ja mit Konferenzen immer so eine Sache. Denn das, was man im Kontext einer Diskussion oder einer Keynote so hört, kann schon mal spannend oder unterhaltsam sein. De facto werden meist sehr theoretisch und abstrakt Buzzwords in den Raum geworfen und selten konkrete Erfahrungen aus der Praxis erzählt.

Dennoch gibt es Highlights oder Bonmots, die einen aufhorchen lassen. Genau die habe ich euch von der HR-Konferenz Power of People mitgebracht - die Emotionen im Business spielen dabei eine wiederkehrende Rolle:

 

1. Gebt den QuerdenkerInnen das Kommando:

In Zukunft werden Unternehmen vollkommen andere Kompetenzen benötigen als heute geglaubt wird, sagt IBM-Mastermind, Mathematiker und Buchautor Gunther Dueck. Und lässt sich in seinem Vortag "Shift happens" gehörig über die Veränderungsresistenz der HR-Leute aus. Die würden nämlich die immergleichen Typen von MitarbeiterInnen einstellen. Out of the Box Denken sei aber zunehmend wichtiger, Unternehmen benötigten QuerdenkerInnen und QuereinsteigerInnen, um neue Ideen und innovative Services voranzutreiben. RecruiterInnen sollten also auch Leute einstellen, die anders denken.

 

2. Konzentriert euch auf die Hauptfrage: Wer sind wir und was können wir?

"Die Produkte hauen einen nicht vom Hocker, der Markt stagniert seit 15 Jahren".  So beschrieb  Stefan Borgas, CEO von RHI Magnesita, die Situation des Feuerfestprodukte-Herstellers RHI vor der Fusion mit dem brasilianischen Konkurrenten Magnesita im Vorjahr. Zu Beginn der Fusion, die einen kulturellen Transformationsprozess beim neuen Weltmarktführer einleiten sollte, stellte Borgas daher zuallererst die Frage: "Wer sind wir eigentlich und was können wir?" Und er kam drauf, dass es ohne die Produkte von RHI de facto keine Industrie gäbe. Denn RHI ist für viele feuerfeste Auskleidungen in industriellen Maschinen der Stahlindustrie verantwortlich, beschäftigt sich nicht nur mit eigenem Bergbau, sondern auch mit Chemie, Werkstoffkunde und Robotik. Die Fusion initiierte einen Wandel der Unternehmenskultur: 60 Culture Champions sind an den weltweiten Standorten als Botschafter für die neue Kultur im Einsatz. "Ich allein bin nur ein Hansl und kann bei 14.000 MitarbeiterInnen alleine gar nix bewirken", sagt Borgas. Das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken, das sei auch Aufgabe der HR und der Führungskräfte. "Es geht immer nur um Menschen und Kultur, bei 80 Prozent der HR-Aufgaben muss es um Menschen gehen", sagt er und wünscht sich, den Begriff "Human Resources" gegen "People & Culture" auszutauschen.

 

3. Führung braucht Klarheit und Wärme:

Klarheit liegt auf der Hand, denn allzuoft würden Führungskräfte sich unklar ausdrücken oder gar nicht erst über Ziele reden. Und viel zu oft würden sie ungesunde Ziele erreichen wollen: "Das sind Perfektionisten, Komplexler: die wollen ständig optimieren und alles selber machen und überall die Besten sein. Dann kommen sie mit Ängsten, Panikattacken und Burnout zu mir", sagt Michael Lehofer. Er ist nicht nur Philosoph, sondern auch ärztlicher Direktor der Landesnervenklinik Sigmund Freud Graz. Der Satz von Führungskräften "Ich will etwas bewegen" sei dann oft auch als gefährliche Drohung zu verstehen. Wichtig für Veränderung seien jedoch weniger narzisstische Weltbeweger, die sich wenig um das Unternehmen selbst scheren, sondern Wärme und Klarheit. Wärme sei ja nicht gerade etwas, das man mit Business und Karriere verbinde, meint er. Veränderung sei aber erst durch das Gefühl von Wärme, also Geborgenheit und die damit verbundene Sicherheit und Zugehörigkeit möglich, sagt er. "Das führt zu einem Oxytocinausstoß, der wiederum den Stresspegel sinken lässt. Dadurch können neue Zellen und Schaltungen im Gehirn entstehen, die eigene Identität kann umgeschrieben werden", so Lehofer. Bei viel Stress und Angst dagegen steige der Cortisolspiegel und Veränderung sei nicht möglich: "Dann greift man auf das bekannte Schema F zurück", sagt der Psychiater. Management by Fear ist also kontraproduktiv für den Change.

 

4.  Lasst die HR von den KollegInnen disruptieren:

15 MitarbeiterInnen, 5 Wochen, 5 Sprints:, 2300 verbrauchte Nespressokapseln: Sabine Bothe von T-Mobile Austria erzählte, wie MitarbeiterInnen aus verschiedensten Bereichen abseits vom Tagesgeschäft im "Workout Campus" gemeinsam an disruptiven Ideen und möglichen Veränderungen im Unternehmen sponnen. Der Umgang mit Schulungen wurde ebenso hinterfragt wie die Rolle der HR und die bisherige Organisationsform. "MitarbeiterInnen aus anderen Bereichen haben meine HR-Prozesse analysiert und über Alternativen nachgedacht", sagt Bothe. Ungewohnt und unangenehm sei das anfangs gewesen, so von den KollegInnen auf dem Prüfstand zu stehen. Aber daraus ergaben sich ganz neue Ideen. "Solche Formate sind wichtig, sie machen rebellisch", sagt Bothe.

 

5. Steht zur Imperfektion und ehrt eure Fehler:

"Fail well", dieses Prinzip verfolgt man bei Google seit einigen Jahren. Nach nur 6 Wochen ging Google-Browser Chrome online. "Das war alles andere als perfekt", sagt Hannah Withney-Steele, HR Business Partner bei Google Deutschland. Bei Google darf man im Engineering 20 Prozent der Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden, um auf grandiose Ideen zu kommen. "Gmail wurde von einem Engineer in dieser Zeit erfunden", sagt Withney-Steele. Bei Google legt man viel Wert auf sogenannte "Post mortems", also schief gelaufene Experimente, um daraus zu lernen. "Wir vergeben den internen Courageous Penguin Award für schief gelaufene Projekte, aus denen die MitarbeiterInnen besonders viel gelernt haben", sagt sie. Die Angst vor dem Versagen wird so zur Lust am Experimentieren.

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Nicole Thurn

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