"Die wollen doch nicht!" It's the system, stupid

Unternehmen, die klagen, ihre MitarbeiterInnen wollen in Zeiten des Wandels keine Verantwortung übernehmen, haben eines nicht verstanden: Selbstverantwortung lässt sich nicht verordnen.

Im April dieses Jahres kündigte die Lufthansa an, einen Transformationsprozess einzuleiten. Dafür brauche man frisches Personal, hieß es. 3200 MitarbeiterInnen sollen im Zuge einer Frischzellenkur ausgetauscht werden - gegen innovative, eigenverantwortliche New WorkerInnen, die mit Komplexität und Agilität umgehen können. Ein ambitioniertes Vorhaben, denn die fliegen nicht gerade herum wie die Brathühner im Schlaraffenland.

Es ist auch schon etwas zynisch, wenn Konzerne sich über Jahrzehnte mehr oder minder brave BefehlsempfängerInnen heranzüchten, die sie nun angesichts drohender Marktverluste als unwillige VeränderungsverweigerInnen identifizieren und somit loswerden wollen. Da geht offensichtlich das (Selbst-)Verantwortungsgefühl der Unternehmen flöten. Denn woraus besteht das Unternehmen größtenteils? Jawohl, aus MitarbeiterInnen. Und ihnen abzusprechen, Dinge anders machen oder keine Verantwortung übernehmen zu wollen, ist gelinde gesagt: hochmütig.

 

Und wir wissen alle: Hochmut kommt vor dem Fall. Und doch passiert es immer häufiger. Da steht meist ein Topmanager, seltener eine Topmanagerin, mehr oder weniger flankiert von Vorständen vor der versammelten Belegschaft und verkündet einen "Change", oder etwas moderner und realitätsnäher, "einen ständigen Transformationsprozess". Manchmal mit der latenten Drohung, dass sich schleunigst etwas ändern müsse, weil man sonst vom Erdboden wegdisruptiert würde. Und da ist es dann schon, das geflügelte Wörtchen, das so selbstverständlich aus den Mündern und den Tweets der TopmanagerInnen, HR-Verantwortlichen und Transformations- und ChangeexpertInnen daherflattert, begleitet von seinen Kumpels, dem "Change" und der "Transformation": die Selbstverantwortung.

 

Neuerdings sollen MitarbeiterInnen also Selbstverantwortung übernehmen. Das Herausführen des Menschen aus seiner selbst- oder fremdverschuldeten Unmündigkeit ist am Zenith zur neuen, digitalen Arbeits- und Lebenswelt zu Recht ein absolutes Must-have. Ein selbstbestimmtes Leben sollte idealerweise für jeden möglich sein, ebenso wie selbstbestimmtes Arbeiten.  Und ja! Dazu braucht es die Bereitschaft, für seine Entscheidungen, Taten und Worte Verantwortung zu übernehmen.  Die lässt hierzulande beruflich wie privat leider häufig zu wünschen übrig, heißt es. Unternehmen klagen, dass diverse MitarbeiterInnen da nicht mitziehen wollen.

Tun sie das, weil sie halt so sind? Unfähig, sich einzubringen, selbst die Dinge in die Hand zu nehmen und Veränderung mitzugestalten?

 

It's the system, stupid. Einerseits sind wir im Industriezeitalter wirklich zu Gehorsam und Bravsein sozialisiert worden. Samma si ehrlich, (nicht nur) in good old Austria sind wir nicht gerade berühmt für großes, selbstverantwortliches Machertum. Sediert vom ewigen Minderwertigkeitskomplex der in die Bedeutungslosigkeit geschrumpften k. und k. Monarchie murmeln wir im Chor ein  "Das hamma immer scho so g'macht", ein "Des wird wieder nix werdn", gefolgt von "Die da oben richten sich's eh". Oder wir geben empört den anderen die Schuld: dem Partner an der kaputten Beziehung, den Märkten am rückläufigen Gewinn, dem Kollegen am gescheiterten Projekt, der U-Bahn am Zuspätkommen. Unseren eigenen Anteil an Geschehnissen zu erkennen, das lernen viele von uns erst schmerzhaft, wenn's sein muss - weit nach Erlangen der Volljährigkeit. Oder manchmal gar nie.

Andererseits: Wenn gestandene Menschen, die ihr Leben im Griff haben, einen Job bekommen, eine Wohnung organisiert, ein Haus gebaut, Rechnungen bezahlt, Kinder gekriegt, Rosenkriege ausgefochten und sich um ihre Pensionsvorsorge gekümmert haben, ihren Chef fragen müssen, ob sie früher gehen oder eine Kundenbefragung freigeben dürfen - dann läuft doch etwas falsch.

  Leider klingt es für viele MitarbeiterInnen wie blanker Hohn, wenn sich nach diversen gescheiterten Reformversuchen, Ideenwettbewerben und gut gemeinten Business Breakfasts das Management vorne hinstellt und etwas von "selbstorganisierten Teams" und "mehr Verantwortung" und "Personalumbau" redet. Die Sache ist die: Selbstverantwortung kann nicht verordnet werden. Sie braucht den intrinsischen Willen des Einzelnen. Wer etwas aufoktroyiert bekommt, wird wenig überraschend erst einmal mit innerem Widerstand und Trotz reagieren -und nicht selten folgt die bittere Sabotage.  Weil wir es in Wahrheit eben nicht mögen, dass uns jemand anderes von oben herab sagt, was wie zu tun ist. Da hilft auch keiner reflexartiger Austausch von Personal.

 

Der Wille zählt

Meistens geht es doch darum, Verantwortung für einen Bereich zu übernehmen, für die zuvor ein Vorgesetzter bezahlt worden ist.  In die die MitarbeiterInnen nun hineinüberredet oder freundlicher mit Firmen-Barbecue und Kickertisch hineinmotiviert werden sollen.  Doch Verantwortung braucht eines: nämlich Verantwortungsgefühl. Wir übernehmen Verantwortung dann, wenn wir es wollen. Wenn wir einen Sinn darin sehen, wenn unsere Lust entfacht wird, wenn wir etwas mitgestalten zu wollen - auch die Art und Weise, wie wir arbeiten, wie(viel) wir entscheiden wollen. Wir übernehmen Verantwortung, wenn wir dafür etwas bekommen - Anerkennung, mehr Geld und vor allem das Gefühl, etwas Positives und Sinnvolles bewirken zu können. Und wenn wir dürfen, ohne Angst vor Sanktionen haben zu müssen, ohne zur Rechenschaft oder an den Pranger gestellt zu werden, wenn die Entscheidung doch eine falsche war.

 

Die Frage ist also: Wofür lohnt es sich, Verantwortung zu übernehmen? Was macht hier Sinn? Manchmal muss hier tatsächlich an der eigenen Selbstwirksamkeit gearbeitet werden - wenn wir uns etwa nicht zutrauen, mit dem Kunden direkt zu verhandeln oder Entscheidungen zu treffen. Und die zweite, banalere lautet: Was krieg ich dafür? Oft sind es Kleinigkeiten: zufriedenere Kunden, denen man unbürokratisch helfen konnte. Weniger nervige Mails mit "Hast du schon ...? Wann kriege ich ...?" von der Vorgesetzten. Und die Befriedigung, eigene Ideen erfolgreich umzusetzen. Den MitarbeiterInnen das selbstverantwortliche Handeln als Goodie per se aufzutischen, reicht vermutlich nicht. Sie wollen auch etwas für ihre Leistung. Drittens braucht es die Legitimation und Fehler-Sicherheit: Denn auch wenn die Entscheidung sich als falsch oder wenig zielführend entpuppt, muss der betroffene Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin sich sicher fühlen, nicht für den Fehler sanktioniert zu werden (außer er war eindeutig vorsätzlich und geschäftsschädigend).

Um Verantwortung übernehmen zu wollen, brauchen wir also zuerst das Gefühl,  es zu KÖNNEN, dann, es zu WOLLEN und schließlich, es zu DÜRFEN.

 

"Aber viele sind doch  lieber Befehlsempfänger. Die wollen ja gar nicht."

Ich behaupte: Das ist schlicht Unsinn. Und für manchen eine nicht unliebsame Ausrede. Dass viele MitarbeiterInnen keine Verantwortung übernehmen WOLLEN, stimmt nicht. Und wenn doch, liegt es nicht am Unwillen des Einzelnen, sondern systemisch an der Organisation. Ein System, das kritisches Hinterfragen oder Neinsagen als Arbeitsverweigerung und verhaltensauffällig etikettiert, produziert mitunter auch angepasste Jasager ohne Eigeninitiative, die Dienst nach Vorschrift machen. Die Frage ist also nicht: Wie werden wir die unwilligen VeränderungsverweigererInnen wieder los? Sondern: Warum wollen sie nicht? Weil sie eben nie um ihre Meinung gefragt wurden! Weil sie sich überfahren, nicht ernstgenommen fühlen. Weil nicht ordentlich und auf Augenhöhe kommuniziert wurde, sondern von oben herab, lückenhaft und mit Management by Fear.

 

Mitunter gibt es auch ein Verständigungsproblem, denn: Der Rahmen, in dem MitarbeiterInnen eigenverantwortlich handeln, muss klar abgesteckt sein. Ist er das nicht, drohen Chaos und Verwirrung. Und darauf haben die MitarbeiterInnen selten Lust. Die meisten Menschen wollen Klarheit: sie wollen wissen, in welchem Rahmen sie sich bewegen können und was passiert, wenn etwas schiefläuft. Sie wollen wissen, was von ihnen erwartet wird. Menschen wollen Klarheit, aber die wenigsten wollen Befehle - außer sie haben da bestimmte Neigungen.

Und klar: manche MitarbeiterInnen wollen tatsächlich nicht. Weil es schon ein bisschen bequem ist, weiterzumachen wie bisher. Weil sie es sich einfach nicht zutrauen. Manche  haben auch resigniert, wieder andere sind überarbeitet und wollen einfach nur ihre Ruhe haben. Hier sind Führungskräfte oder Coaches gefragt. Oft brauchen die Betroffenen einfach nur Ermutigung, Zuspruch und ein Erfolgserlebnis. Ruhe. Oft hilft schon, ihnen ernsthaft zuzuhören, um ihre Bedenken aus dem Weg zu räumen.

 

Wenn ihr als Unternehmen, HR-Verantwortliche und ManagerInnen MitarbeiterInnen mit Selbstverantwortung wollt, dann tut doch etwas Banales: fragt sie, was sie ihrer Meinung nach gern verantworten können und verantworten wollen. Gebt ihnen Spielraum. Einen klaren Rahmen. Anerkennung. Beginnt bei den Dingen, die sie für überreglementiert und überhierarchisiert halten. Und honoriert sie dafür, mit mehr Freiraum, Incentives - und auch mit mehr Gehalt. Denn einerseits mehr Verantwortung zu erwarten und andererseits dafür nichts zu geben, hat so gar nichts damit zu tun, "den Menschen in den Mittelpunkt zu rücken." Und das wollen angeblich doch so viele Unternehmen, oder?

 

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Nicole Thurn

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