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Anne M. Schüller: "Müssen die Welt von den Schäden durch alte Organisationen heilen"

Ab in den Orbit! Anne M. Schüller hat mit Alex T. Steffen das Orbit-Modell für Unternehmen entwickelt. Im Interview erzählt sie, warum im "Orbit" für rücksichtslose Gewinnmaximierung kein Platz ist und warum wir Brückenbauer in die neue Arbeitswelt brauchen.

Zwei Jahrzehnte lang hat Anne M. Schüller Abteilungen in hierarchischen Unternehmen geleitet - bis sie genug davon hatte. Heute ist die Querdenkerin erfolgreiche Keynote-Speakerin, Management-Expertin und Bestsellerautorin (u.a. "Kundennähe in der Chefetage, "Touchpoints").

In ihrem neuen Sachbuch "Die Orbit-Organisation - In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft" zeigt sie gemeinsam mit Trainer Alex T. Steffen einen etwas anderen Ansatz: Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftspartner kreisen auf Augenhöhe um den Kern, der alles ausmacht: den Kunden und den Purpose. Das Buch wurde kürzlich für den International Book Award nominiert. 

 

New Work Stories: Sie sprechen in Ihrem Buch "Die Orbit-Organisation" davon, dass viele traditionell geführte Unternehmen den Anforderungen der Next Economy nicht standhalten werden. Was ist ihr größtes Problem: die Starrheit, die Veränderungsresistenz oder schlicht Überforderung?

Anne M. Schüller: Das Grundproblem ist: die organisationalen Strukturen stimmen nicht mit den heutigen Anforderungen an Unternehmen überein. Viele sind in den alten Strukturen des vergangenen Jahrhunderts verhaftet. Das bedeutet, man muss als erstes die Organisationsstruktur verändern, bevor man weitere Veränderungen für das Business setzt.

 

Gemeinsam mit Alex Steffen haben Sie das Orbit-Modell entwickelt, das Sie im Buch beschreiben. Was unterscheidet dieses von anderen Modellen?

Das vorherrschende Hierarchie-System war bisher pyramidal aufgebaut: oben sitzt der Chef, darunter Führungskräfte in ihren jeweiligen Ebenen, ganz unten am Sockel tragen die armen Mitarbeiter die gesamte Last. Die klassische Organisation ist auf Erhaltung der Machtstrukturen und auf Gewinnmaximierung ausgerichtet. Visualisiert wird das durch das Organigramm. Im Orbit-Modell setzen wir ein zirkuläres System entgegen, das vieles erneuert. Im Mittelpunkt steht der Purpose. In alten Organisationsstrukturen stehen  dagegen selbstfokussierte, selbsterhöhende Leitbilder im Zentrum: wir sind Marktführer von X, wir stehen für Y. In unserem Modell richtet sich der Purpose auf den Markt aus, möchte den Kunden erfolgreicher und glücklicher machen und etwas für Gesellschaft, Umwelt, die Welt, tun. Es geht ein stückweit darum, die Welt von den Schäden zu heilen, die alte Organisationen verursacht haben. Den Purpose zu klären, muss der erste Schritt sein. Es reicht nicht, zu sagen: malen wir halt unser Organisationsbild rund und fügen dann unsere Mitarbeiter und Strukturen ein.

 

Der Begriff „Purpose“ ist vielstrapaziert und wird manchmal recht oberflächlich verwendet. Was meinen Sie damit genau?

Purpose bedeutet: Was will das Unternehmen für die Gesellschaft, die Umwelt und damit auch für seine Kunden tun? Die Kunden werden von dem Purpose der Unternehmen angezogen, sie halten ihn für unterstützenswert und ziehen einen Nutzen daraus. Mit dem Orbit-Modell bringen wir erstmals den Kunden ins Organigramm. In klassischen Organigrammen kommen nämlich weder die Kunden, noch die Mitarbeiter vor. Doch Organigramme sind nicht nur Bilder – sie repräsentieren die tatsächliche Denke im Unternehmen. Im Orbit-Modell steht der Purpose im Zentrum, dann folgt der Kunde – und um ihn drehen sich die Mitarbeiter, die Führungskräfte und die Geschäftspartner. Deswegen heißt es auch Orbit. In klassischen Organigrammen dagegen kreist die Führungsmannschaft rein um sich selbst und schafft Strukturen, um sich selbst an der Macht zu halten. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen und nicht interdisziplinär agieren. Das wiederum merkt auch der Kunde – und das ist für ihn meist wenig attraktiv. Die Kundenbindung wird dann geringer, weil sich Unternehmen zu wenig daran ausrichten. 

 

Vergessen Unternehmen im Transformations- und Innovationswahn auf ihre Kunden?

Die Organisationsentwickler sagen, der Mitarbeiter ist der wichtigste Teil des Unternehmens. Das stimmt nicht. Ohne Kunden gibt es kein Unternehmen. Der Kunde ist der wichtigste Mensch im Unternehmen. Auf dem Weg zum Kunden muss die Führungskraft dafür sorgen, dass es den Mitarbeitern gut geht.  Wie wollen Führungskräfte ihre Kunden verstehen, wenn sie sie gar nicht kennen? Das bedeutet: künftig muss jede Führungskraft verstehen, wie der Kunde tickt.  Auch der Führungskreis braucht Kundennähe.

 

Profit, Ziel, Plan, Budget, Effizienz: das skizzieren Sie als klassische Treiber in der Old Economy. Wird das in der Orbit-Organisation wirklich weniger wichtig?

Profit ist natürlich wichtig für das Überleben der Unternehmen. Ich bin aber nicht für Profite auf Kosten anderer. Zu gern wird die Verantwortung auf andere geschoben. Ein Beispiel dafür ist der Dieselskandal. Für die durch manipulierte Abgaswerte entstandenen Schäden an Umwelt und Menschen übernimmt VW keine Verantwortung. Auch für den Raubbau am Wald, für das Plastikmülldesaster zu Land und im Meer übernimmt kaum ein Unternehmen Verantwortung. Das ist das Ergebnis der Profitmaximierung. Das muss sich dringend ändern.

 

Es gibt zunehmend Unternehmen, die offenbar umdenken.

Ja, Umdenke findet statt, auch in der Bevölkerung, auch bei den Konsumenten, die ihre Produkte zunehmend bewusst auswählen. Es reicht aber nicht, wenn sich Unternehmen nur auf Verbraucherdruck hin ändern. Das muss auch von den Industrien selbst heraus entwickelt werden. Unternehmen, die hier wirkliches Verantwortungsbewusstsein haben, werden loyale Kunden finden, die bereit sind, für einen fairen Produktionsprozess mehr Geld auszugeben.

 

Sie sagen auch: Angst ist der größte Kreativitätskiller. Wie kommen wir weg vom Management by Fear? Gerade in Zeiten der Unsicherheit vermitteln Manager ihren Mitarbeitern: wir müssen was tun, sonst sind wir erledigt.

Es bringt nichts, die Leute über Angst zu führen. "Zuckerbrot und Peitsche" ist ein altes Managementkonzept, damit hat man die Mitarbeiter zu folgsamen Mündeln gemacht. Es besagt: Wenn du brav folgst, kriegst du am Jahresende einen schönen Bonus.  Jetzt geht es aber darum, Menschen auf dem neuen Weg mitzunehmen – so werden sie am ehesten zu Mitmachern in der Transformation. Es reicht nicht, zu sagen, ab 1. 1. 2020 sind wir so und so. Es gibt unterschiedliche Menschen, nicht nur die Überläufer mit wehenden Fahnen, sondern auch skeptische oder solche, die lieber mal abwarten. Führungskräfte müssen  zu Menschenverstehern werden und erkennen, wie ihre Mitarbeiter ticken. Anstatt ihnen Angst zu machen, sollten sie auf ihre Mitarbeiter eingehen. Doch neue Konzepte und Modelle funktionieren erst, wenn es den Rahmen dafür gibt.

 

Wie kann Transformation denn funktionieren? 70 Prozent aller Change-Prozesse scheitern angeblich bisher.

In der Regel werden neue Tools und Modelle in Wasserfallprozessen ausgerollt: von oben nach unten. Erst muss sich das Management damit anfreunden, dann wird die Veränderung bis zum letzten Mitarbeiter ganz unten durchgeführt. Und ja, sogar bis zu 80 Prozent aller klassischen Change-Prozesse scheitern. Wenn das stimmt, kann ich doch nicht so weitermachen wie bisher. Also muss man überlegen, wie man es anders machen kann. Ein anderer Ansatz ist, die Veränderung aus dem Kreis der Mitarbeiter kommen zu lassen und sie Grassroot-Prozesse lostreten zu lassen. Allerdings: leider erreicht diese Veränderung  in den unteren Ebenen nicht das Mindset in den Führungsetagen. Dann lässt man die Mitarbeiter zwar machen, arbeitet aber selbst im Management weiter wie bisher. Das ist dann nur Tünche für einen modernen Anstrich.

Sie schreiben auch über das Glockenmodell. Was bedeutet das?

Das Glockenmodell zwingt nicht alle Mitarbeiter zum Mitmachen, sondern fördert jene, die offen, neugierig und risikobereit für die Veränderung sind. Das entspricht auch viel eher der menschlichen Natur. So holt man sich schnell Menschen ins Boot, die von sich aus mitwirken wollen. Später sieht die Mehrheit, dass es funktioniert und zieht auch mit. Zum Schluss bleiben noch ein paar Blockierer übrig, von denen sich das Unternehmen trennen muss. Darunter sind auch viele Führungskräfte, die ihre Felle davonschwimmen sehen und Einfluss und Macht verlieren. Für sie muss man rechtzeitig neue Lösungen finden. All das hat Auswirkungen auf ihr Gehalt, ihre Karriere, ihre familiäre Situation. Man muss für sie adäquate Karrieremodelle entwickeln, mit neuen Organisations- und Arbeitsmethoden. Dann gibt es eben die Karriere-Kletterwand statt der klassischen Karriereleiter nach oben.

 

Was kann eine Karriere-Kletterwand den Führungskräften bringen?

Wir haben bisher Führung und Karriere falsch definiert. Nicht jede Führungskraft will tatsächlich Mitarbeiter führen, für viele ist es eine Qual, weil sie es nicht gelernt haben. Viele gehen in Führungspositionen, weil es eben der klassische Karriereweg ist, weil sie dann am meisten verdienen und Einfluss erlangen. Ändert man das organisational, ergeben sich neue Möglichkeiten. Mit dem Kletterwand-Modell kann man sich wieder auf die Fachkarriere konzentrieren. So eine Position muss dann aber auch gleich gut bezahlt werden und das gleiche Standing im Unternehmen haben wie ein Führungsjob. Im alten System kamen bisher die Edelsachbearbeiter nach oben. Sie frustrieren die Mitarbeiter am meisten, weil sie glauben, sie könnten alles selbst am besten. Sie nehmen den Mitarbeitern die Möglichkeit, Expertise zu erlangen und sich weiterzuentwickeln. Diese Themen kommen ebenso auf wie politische Spielchen. Auf der Karriere-Kletterwand ist man eine gewisse Zeit Führungskraft, dann wieder nicht, man klettert also rauf und runter. Dadurch verändern sich die Über- und Unterordnungsverhältnisse: Führung ist dann nicht statisch und an die Person gebunden, sondern an die Führungsaufgabe.

 

"Die Geschäftsführung muss den Anstoß zum Transformationsprozess geben, ohne Wenn und Aber.

Sonst wird das ein Rohrkrepierer."

 

Oft heißt es: wir müssen am Mindset ansetzen. Das sagt sich leicht, aber: Wie soll das konkret gehen, wenn das Top-Management im alten Denken verhaftet ist? Und generell dauert Umdenken ja immer länger als gewünscht.

Die Geschäftsführung muss den Anstoß zum Transformationsprozess geben, ohne Wenn und Aber. Sonst wird das ein Rohrkrepierer. Idealerweise hat man die C-Level-Leute auf seiner Seite. Zu warten, dass die mittlere Führungsebene mitzieht, ist allerdings falsch. Die werden ihre eigenen Äste, auf denen sie sitzen, nicht abschneiden. Man muss zuerst die Prozesse, Tools und Methoden entsprechend verändern, damit es für sie annehmbar wird. Also: Neue Karrieremodelle, andere Zielerreichungs-Bonifizierungen als den klassischen Manager-Bonus. Der Großteil der mittleren Ebene wird ansonsten den Prozess boykottieren.

 

Die Rolle der Führungskraft verändert sich in der neuen Arbeitswelt. Muss jede Führungskraft künftig Coach werden?

Ich störe mich am Begriff des Coachens. Für mich ist eine Führungskraft jemand, der die Rahmenbedingungen schafft, damit die Mitarbeiter das Beste und Größte zum Wohl ihrer Kunden schaffen können. Diese Coachingexpertise spreche ich vielen Führungskräften ehrlich gesagt ab. Coaching sollte eher umgekehrt funktionieren, über Reverse Mentoring. Es reicht meist schon, die richtigen Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen. Und wenn dem Mitarbeiter etwas im Job fehlt, muss man ihnen eben Weiterbildung zur Verfügung stellen.

 

 Sie sprechen von der notwendigen Ambidextrie, also Beidhändigkeit, zwischen Tagesgeschäft und Innovation.

In klassischen Organisationen ist das Neue nicht in der Lage, das Alte zu entzünden. Dafür muss es Brückenbauer geben, die Altes und Neues verbinden. In der Ambidextrie existieren parallel neue Arbeitsweisen neben den bisher üblichen. Zum Beispiel sind einzelne Einheiten des Unternehmen selbstorganisiert oder ein Teil wird ausgegründet. Die regelmäßigen Gewinne der bisherigen Produkte finanzieren dann innovative Entwicklungen. Oder man holt innovative Partnerorganisationen an Bord. Nach und nach ersetzen die neuen Strukturen dann die alten.

 

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Nicole Thurn

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